Número 38 – 16 julio 2026
Hay profesiones necesarias, profesiones dudosas y profesiones que prosperan precisamente porque nadie sabe con exactitud qué hacen. El asesor pertenece, con frecuencia alarmante, a esta última familia. Su prestigio nace de una palabra amable: aconsejar. Su poder, de una práctica menos amable: influir sin responder. Y su negocio, de una debilidad humana tan antigua como la civilización: la inseguridad del que decide, la ignorancia del que paga y la vanidad del que cree que, por tener a alguien al lado murmurándole al oído, ya está mejor gobernado, mejor administrado o mejor protegido.
El asesor, en teoría, es un auxiliar del juicio. No decide, no manda, no sustituye al responsable. Aporta información, interpreta riesgos, ordena alternativas y ayuda a que quien tiene la carga de decidir lo haga con más lucidez. En el entorno familiar, el asesor puede ser el abogado que interviene en una herencia, el fiscalista que organiza un patrimonio, el gestor que evita un desastre administrativo, el médico de confianza que traduce el galimatías sanitario, el consultor educativo que orienta a unos padres desbordados o incluso el amigo con autoridad moral que aconseja prudencia donde otros exigen impulsos. En su versión noble, el asesor familiar protege a los vulnerables frente a la complejidad del mundo. En su versión parasitaria, detecta miedo, duelo, enfermedad, divorcio, vejez o analfabetismo financiero y convierte cada incertidumbre en una minuta.
En política, el asesor tiene una justificación todavía más clara y, por ello mismo, una excusa más peligrosa. Un ministro, un presidente, un alcalde o un secretario de Estado no pueden dominar por sí solos todas las materias que les competen. Necesitan información técnica, criterio político, estrategia parlamentaria, comunicación, gestión de agenda, coordinación institucional y lectura social. El problema empieza cuando esa ayuda deja de ser complemento y se convierte en corte. Entonces el asesor ya no ilumina: filtra. No informa: intoxica. No ordena prioridades: fabrica relatos. No sirve al Estado: sirve al jefe. Y cuando sirve al jefe por encima de la institución, deja de ser asesor y se convierte en cortesano con nómina pública.
En economía y empresa, el asesor adopta formas aún más abundantes: consultores estratégicos, financieros, fiscales, laborales, tecnológicos, reputacionales, regulatorios, inmobiliarios, comunicativos, de sostenibilidad, de cumplimiento, de fondos europeos, de internacionalización, de crisis y de todo aquello que pueda expresarse en inglés para encarecerse un 40%. También aquí hay asesores imprescindibles. Sería absurdo negar el valor de un buen experto fiscal, de un buen auditor, de un buen analista de riesgos o de un consultor que realmente aporta conocimiento que la organización no tiene. Pero junto a ese asesor útil ha proliferado una fauna ornamental que vende diagnósticos obvios, presentaciones con flechas, mapas de calor, matrices de colores, “roadmaps” y “frameworks” que impresionan al directivo inseguro y aburren al empleado competente.
El asesor legítimo cumple cuatro funciones: aportar conocimiento especializado, reducir incertidumbre, advertir de riesgos y ampliar el campo de decisión del responsable. El asesor ilegítimo hace lo contrario: estrecha el campo, crea dependencia, exagera la complejidad, secuestra la información y convierte su permanencia en prueba de necesidad. El buen asesor desaparece cuando el cliente aprende. El mal asesor necesita que el cliente nunca aprenda del todo. Su negocio no es resolver, sino permanecer cerca del problema.
El abuso empieza por el lenguaje. La palabra “asesor” funciona como una sábana limpia sobre camas muy distintas. Bajo ella caben expertos brillantes, militantes recompensados, familiares discretamente recolocados, antiguos cargos que necesitan puente salarial, periodistas reciclados en propaganda, lobbistas de ida y vuelta, consultores que venden humo con factura y confidentes que no superan examen alguno salvo el de la lealtad. En el sector público se añade una perversión: muchas veces no se selecciona al mejor, sino al más próximo. Y como la proximidad no se audita, la confianza se convierte en coartada universal. “Es personal de confianza”, se dice. Pero la confianza, cuando la paga el contribuyente, no puede ser una patente de corso.
Los datos internacionales muestran que el fenómeno existe en todas las democracias avanzadas, aunque con grados distintos de transparencia. En Estados Unidos, la Casa Blanca publica anualmente la relación de personal y salarios. Allí aparecen centenares de empleados del entorno presidencial, con asesores, asistentes especiales, directores de política, comunicación, personal, investigación y enlace legislativo. Algunos salarios superan los 195.000 dólares anuales y ciertos puestos de asesoría o equivalentes figuran por encima de los 200.000 dólares. El problema estadounidense no es la inexistencia de información, sino la hipertrofia natural de una presidencia imperial donde todo asunto acaba generando oficina, portavoz, coordinador, adjunto y asesor senior.
Reino Unido ofrece un caso más ordenado. Los “special advisers” tienen estatuto reconocible: aportan dimensión política allí donde los funcionarios permanentes no deben entrar. En marzo de 2025 había 130 asesores especiales en el Gobierno británico, con un coste total anual de 16.7 millones de libras, incluyendo salarios, cotizaciones, pensiones e indemnizaciones. Sus bandas salariales iban aproximadamente desde 42.525 libras para asesores junior hasta 180.000 libras para puestos de liderazgo. La cifra puede parecer moderada en comparación con el tamaño de la administración británica, pero revela un principio incómodo: incluso las democracias administrativamente serias han aceptado que junto al funcionariado profesional debe existir una capa política de interpretación, impulso y propaganda.
Francia institucionaliza el fenómeno a la francesa: con jerarquía, decreto y gabinete. En 2024, los documentos presupuestarios franceses contabilizaban 482 miembros de gabinetes ministeriales y 2.210 efectivos en funciones de apoyo. Hay límites formales al número de miembros de gabinete según el tipo de ministro, aunque la maquinaria del poder francés siempre encuentra pasillos, excepciones y funciones auxiliares para multiplicar la órbita del decisor. El asesor francés no es una anomalía: es parte del ecosistema de la alta administración, donde la frontera entre técnica, política, prestigio escolar y ambición personal resulta tan elegante como opaca.
Alemania presenta otra variante. Su administración federal descansa en una burocracia potente y profesional, pero aun así los gobiernos han recurrido de forma intensa a asesorías externas. Las cifras disponibles hablan menos de “asesores personales” y más de contratos de consultoría, asistencia jurídica, apoyo estratégico y servicios externos. Se han publicado importes de cientos de millones de euros en determinados periodos, con críticas precisamente porque una administración con tantos funcionarios cualificados debería justificar mejor por qué necesita comprar fuera lo que presume tener dentro. La pregunta alemana es demoledora para todos: si el Estado cuenta con expertos, ¿por qué paga a otros expertos para decirle lo que sus expertos ya deberían saber?
Italia se mueve en el terreno de los “uffici di diretta collaborazione”, los gabinetes y las estructuras de apoyo a ministros, subsecretarios y presidencia del Consejo. Publica información sobre encargos y retribuciones en distintos portales, pero no siempre de forma fácilmente comparable con otros países. Suecia, más austera en apariencia, reconoce secretarios de Estado, responsables de prensa y asesores políticos en los ministerios. Japón, por su parte, lista de forma explícita a los asesores especiales del primer ministro; en la información reciente aparecen cinco. Pero tampoco conviene engañarse: que haya pocos “asesores especiales” no significa que no exista asesoramiento político, técnico o burocrático en otras capas del aparato estatal.
España merece capítulo propio, no por excepcionalidad absoluta, sino por su combinación tan ibérica de opacidad, resignación y descaro. Aquí el asesor puede llamarse personal eventual, jefe de gabinete, director de gabinete, vocal asesor, consejero técnico, coordinador, adjunto, personal de confianza, cargo de libre designación o puesto singularísimo con nombre de laboratorio administrativo. La estadística oficial del empleo público contabiliza personal al servicio de las administraciones, pero no ofrece una radiografía única, clara y nacional del “asesor” en sentido político-social. El portal de transparencia publica retribuciones de altos cargos; el boletín estadístico ofrece datos generales del personal público; los portales autonómicos y locales publican, cuando publican, sus eventuales y cargos de confianza; y organizaciones de periodismo cívico han tenido que reconstruir, a base de solicitudes de información, fragmentos de una realidad que debería estar disponible con un clic.
Algunos datos conocidos apuntan a una inflación preocupante. En gobiernos autonómicos se han documentado cientos de asesores, con Cataluña en cabeza en algunos recuentos recientes. En la Administración central, determinadas informaciones periodísticas han situado el personal eventual ministerial cerca del millar, con fuertes concentraciones en el entorno de Presidencia. En ayuntamientos y diputaciones, la casuística es todavía más amplia: ciudades grandes con decenas de asesores, municipios medianos que descubren repentinamente la necesidad de comunicación estratégica, gabinetes que crecen tras pactos de gobierno y nóminas que se justifican con palabras tan elásticas como coordinación, protocolo, participación o modernización.
El salario es la parte más obscena del asunto cuando se separa de la competencia real. No porque todo asesor cobre demasiado, sino porque demasiados asesores cobran como si fueran imprescindibles sin que nadie pueda demostrarlo. En España, los sueldos del personal eventual varían enormemente según administración, puesto y nivel. Hay asesores locales en torno a 35.000 o 45.000 euros brutos anuales, otros que superan 60.000 o 70.000, jefes de gabinete por encima de esas cifras y altos perfiles políticos o técnicos que se acercan a retribuciones directivas. En el sector privado, el abanico es todavía más escandaloso: desde gestores razonables hasta consultores que facturan por hora lo que un trabajador gana en varios días, sin asumir responsabilidad equivalente por el resultado.
La pregunta moral no es si debe existir el asesoramiento. Debe existir. La pregunta es cuándo el asesoramiento deja de ser servicio y se transforma en extracción. Hay extracción cuando el cliente no entiende lo que compra. Hay extracción cuando la factura crece en proporción inversa a la claridad del trabajo. Hay extracción cuando el asesor crea dependencia psicológica, técnica o administrativa. Hay extracción cuando el político usa al asesor para colocar leales. Hay extracción cuando el empresario usa al consultor para justificar decisiones que ya había
tomado. Hay extracción cuando una familia vulnerable paga por trámites que podrían explicarse con honradez en media hora. Hay extracción, en suma, cuando el asesor convierte la ignorancia ajena en renta propia.
La ignorancia del cliente es el gran yacimiento de esta industria. El anciano que no entiende una cláusula testamentaria, el pequeño empresario que teme a Hacienda, el paciente que no comprende un informe médico, el alcalde que no sabe comunicar, el ministro que no domina su cartera, el heredero que teme equivocarse, el directivo que no quiere asumir el coste de una decisión: todos ellos son clientes perfectos para el asesor depredador. No buscan necesariamente conocimiento; buscan alivio. Y el alivio se vende caro. El asesor sin escrúpulos no elimina el miedo: lo administra. Lo dosifica. Lo mantiene vivo en pequeñas cápsulas de dependencia.
En política, el abuso tiene además una dimensión democrática. El ciudadano vota a representantes, no a asesores. Sin embargo, muchas decisiones públicas se preparan, deforman o bloquean en gabinetes que nadie ha elegido. El asesor político redacta discursos, decide enfoques, selecciona datos, filtra llamadas, orienta nombramientos, prepara ataques, negocia mensajes y, a veces, gobierna sin aparecer. Si acierta, el mérito es del cargo. Si fracasa, se evapora. Esa irresponsabilidad estructural convierte al asesor en una figura ideal para el poder contemporáneo: influyente, remunerado, protegido y sustituible, pero rara vez responsable.
El contubernio no consiste en que varias personas asesoren. Consiste en que se haya normalizado una alianza tácita entre inseguridad, propaganda y dinero. El político inseguro necesita una corte que le confirme su grandeza. El asesor ambicioso necesita un político que le abra puertas. El partido necesita colocar cuadros. La administración tolera excepciones. El contribuyente paga. Y al final todos hablan de modernización, profesionalización y complejidad, cuando muchas veces se trata simplemente de clientelismo con PowerPoint.
La defensa habitual es conocida: el mundo es complejo. Cierto. Pero precisamente porque el mundo es complejo necesitamos mejores instituciones, no más cortesanos. Necesitamos funcionarios independientes, cuerpos técnicos sólidos, transparencia radical, evaluaciones de desempeño y límites claros. Si un asesor público es necesario, debe saberse quién es, qué formación tiene, qué función cumple, cuánto cobra, quién lo nombró, cuánto tiempo permanece y qué incompatibilidades le afectan después. Si no puede explicarse, quizá no debería existir. Si su trabajo es tan delicado que no puede describirse, quizá no es asesoramiento, sino influencia opaca.
También conviene distinguir al experto del intruso. El experto sabe algo verificable. Tiene trayectoria, método, resultados, reputación sometida a contraste. El intruso tiene acceso. El experto mejora la decisión del cliente. El intruso mejora su propia posición junto al cliente. El experto acepta límites. El intruso los difumina. El experto documenta. El intruso susurra. El experto puede ser evaluado. El intruso se refugia en la confianza. Y cuando la confianza se paga con dinero público o con la angustia de un cliente vulnerable, deja de ser virtud privada para convertirse en problema público.
No todo salario alto es abuso. Un gran especialista puede ahorrar millones a una administración o salvar a una empresa de un desastre. Un buen abogado, un buen economista, un buen médico asesor, un buen ingeniero o un buen negociador pueden merecer retribuciones elevadas. Lo
indecente no es pagar bien el talento; lo indecente es pagar como talento lo que solo es cercanía, obediencia o teatralidad. Una sociedad que paga mal al maestro, al médico joven, al investigador o al funcionario que sostiene ventanillas esenciales, pero remunera generosamente al asesor que maquilla decisiones, está confesando su enfermedad moral.
El asesor familiar, cuando actúa mal, explota la intimidad. El asesor político, cuando actúa mal, explota el presupuesto. El asesor económico, cuando actúa mal, explota la complejidad. Los tres comparten una misma técnica: presentarse como puente y convertirse en peaje. El cliente cree que compra orientación, pero termina comprando permiso para no pensar. El asesor se vuelve intérprete exclusivo de un mundo que él mismo describe como inaccesible. Y cuanto más inaccesible parece el mundo, más necesaria parece su presencia. Es el viejo truco del chamán: primero se oscurece el bosque, luego se cobra por guiar.
La solución no pasa por abolir el asesoramiento, sino por civilizarlo. En el sector público, todo asesor debería estar sometido a publicidad activa completa, límites numéricos, justificación funcional y evaluación periódica. Las administraciones deberían publicar no solo nombres y salarios, sino organigramas comprensibles, currículos, funciones concretas y cese automático vinculado al cargo que justificó el nombramiento. Deberían prohibirse puertas giratorias inmediatas hacia sectores regulados cuando el asesor haya intervenido en materias sensibles. Debería limitarse la proliferación de gabinetes paralelos que duplican funciones de funcionarios profesionales. Y debería compararse el coste del asesoramiento externo con la capacidad interna existente antes de contratar fuera.
En el sector privado, el cliente debería exigir tres cosas simples: claridad, responsabilidad y resultado. Qué va a hacer el asesor. Cuánto va a costar. Cómo se medirá si ha servido para algo. Todo lo demás es incienso corporativo. Las familias, en especial las vulnerables, necesitan educación jurídica, financiera y sanitaria básica para no caer en manos de intermediarios que viven de traducir lo que las instituciones deberían explicar mejor. La mejor vacuna contra el asesor abusivo no es la desconfianza universal, sino la alfabetización del cliente.
El contubernio de los asesores prospera porque satisface varias cobardías a la vez. La cobardía del decisor, que prefiere compartir la culpa sin compartir el poder formal. La cobardía de la institución, que tolera zonas grises para no incomodar al jefe. La cobardía del cliente, que delega criterio donde solo debería pedir información. Y la codicia del asesor que, en lugar de emancipar al asesorado, lo domestica.
Hay asesores honorables, por supuesto. Sería injusto negarlo. Los hay discretos, competentes, mal pagados incluso, que salvan a sus clientes de errores graves y a sus instituciones de improvisaciones suicidas. Pero precisamente por respeto a ellos conviene denunciar a la otra especie: la del asesor como rentista de la confusión, como sacerdote del acceso, como comisionista de la ansiedad, como cortesano de nómina inflada. Esa fauna no asesora: coloniza. No acompaña: captura. No sirve: se sirve.
La economía moderna ha elevado la asesoría a sacramento. Nadie quiere decidir desnudo. Todos quieren un informe, una segunda opinión, una consultoría, un gabinete, una estrategia, un relato. Y así, entre la inseguridad de unos y la ambición de otros, ha nacido una industria que a veces ilumina, pero demasiadas veces parasita. El asesor debería ser una lámpara
provisional. Se ha convertido, en demasiados casos, en un inquilino permanente de la oscuridad.
Por eso el debate no es menor ni anecdótico. Hablar de asesores es hablar de poder, dinero, responsabilidad y vulnerabilidad. Es preguntar quién influye realmente en las decisiones. Quién cobra por ello. Quién responde cuando se equivoca. Quién se beneficia de que los demás no entiendan. Y quién ha convertido la complejidad del mundo en una finca privada.
El buen asesor ayuda al cliente a necesitarlo menos. El mal asesor organiza su vida para que lo necesite siempre. Ahí está la frontera ética. Todo lo demás —gabinetes, bandas salariales, informes, organigramas, consultoras, cargos eventuales y títulos pomposos— es decoración administrativa. La pregunta final es brutalmente sencilla: después de pagar al asesor, ¿somos más libres, más competentes y más capaces de decidir, o solo somos más pobres y más dependientes? Si la respuesta es lo segundo, no estamos ante asesoramiento. Estamos ante vasallaje con factura.
Ramón Cacabelos,
Catedrático de Medicina Genómica